Memetakan Strategi Lewat Balanced Scorecard

Diposting pada

Konsultan BSC – Untuk menghadapi situasi bisnis yang semakin kompleks diperlukan usaha peningkatan kualitas dan kinerja karyawan. Salah satunya adalah bersama dengan menerapkan Balanced Scorecard (BSC). Di Soho Group (SG), BSC terbukti sanggup menambah kinerja perusahaan. Bagaimana pelaksanannya?

Tekad kuat Tan Eng untuk menerapkan balance scorecard (BSC) di Soho Group (SG) bukannya tanpa perjuangan. Pendiri sekaligus pemilik SG ini sampai pergi ke Australia untuk mengikuti seminar BSC yang diadakan oleh konsultan David Norton. Setelah mengikuti seminar itu Tan menentukan mengundang konsultan berikut ke Indonesia dan beri tambahan penjelasan kepada anak buahnya selama dua hari. Tan lantas berharap konsultan asal negeri Kanguru ini menopang menerapkan BSC di perusahaannya.

Sekadar gambaran, SG adalah perusahaan farmasi yang punyai tiga anak perusahaan, yaitu PT Soho Industri Pharmasi dan PT Ethica Industri Farmasi, dan juga perusahaan distribusi PT Parit Padang. Setelah jadi mendapatkan metode yang tepat, terhadap 2005 SG gunakan BSC versi aslinya dari Robert S. Kaplan dan David P. Norton asal Amerika Serikat.

Director Office of Strategy Management Soho Group Renyati Latu mengungkapkan, sistem pembelajaran BSC di perusahaannya dijalankan secara bertahap. Mulai level manajer, direktur, sampai presiden direktur dari ketiga anak perusahaan ditanyakan tentang siasat perusahaan. “Setelah konsultan mendapat uraian tentang siasat kami, mulailah dijalankan workshop untuk beri tambahan pengertian tentang BSC,” ujarnya mengenang.

Diakui Renyati, sehabis enam bulan belajar tentang BSC, perasaan suntuk dan capek jadi menyergap. Namun, di balik itu, metode ini berikan kegunaan besar kepada perusahaan gara-gara sanggup mempunyai perubahan. “Misalnya, pola pikir karyawan menjadi lebih strategis agar terhadap pas meeting sanggup memberikan siasat perusahaan. Strategic map yang tadinya di th. pertama tetap tradisional, terhadap 2006 sudah berubah ke arah yang strategis,” ujarnya memaparkan. Renyati memastikan bahwa implementasi BSC perlu didukung bersama dengan komitmen dari semua pihak, khususnya pemilik dan para pimpinan SG. Dengan begitu arahnya cocok visi dan misi perusahaaan.

“Prosesnya di awali dari visi dan misi pemilik, yang diturunkan ke didalam bentuk strategic map dilanjutkan bersama dengan strategic map di level board of director (Grup). Dari siasat di level grup, diturunkan ulang ke tiga anak bisnis agar masing-masing punyai corporate strategic map. Setelah itu, dibawa ke bawah ulang sampai ke level manajer dan akhirnya sampai ke diri sendiri,” papar Renyati menjelaskan. Di pas bersamaan, 2006, Renyati diberi kepercayaan untuk memegang jabatan Director Office of Strategy Management (OSM) SG. “Saya concern terhadap eksekusi siasat manajemen di Soho Group,” katanya.

Dalam penerapannya, trik perusahaan diterjemahkan ke di dalam empat perspektif yang meliputi: perkembangan dan pembelajaran, sistem usaha internal, pelanggan,
dan keuangan. Untuk mengerti arah perusahaan, tiap-tiap perspektif tersebut digali lagi. Caranya bersama dengan jalankan banyak diskusi di antara pihak-pihak mengenai di perusahaan. Dalam perihal ini, tiap-tiap perspektif kudu punya obyektif yang mengerti dan terukur. Pertama, perspektif keuangan. “Ketiga anak perusahaan kudu sanggup menyatakan bagaimana sehingga sanggup tumbuh optimal. Juga, bagaimana jalankan efisiensi,” ungkapnya.

Kedua, berasal dari sisi perspektif pelanggan, mereka kudu sanggup menentukan siapa pelanggan GS: dokter, end user, apotek, atau lainnya. Ketiga, di sistem usaha internal, karyawan kudu mengerti upaya yang dikerjakan untuk capai kebutuhan pelanggan. Saat ini GS dikenal sebagai perusahaan farmasi yang banyak memproses obat-obatan herbal. Karena itu, di sistem internalnya karyawan kudu tetap berinovasi menciptakan obat-obatan herbal cocok bersama dengan kebutuhan pelanggan. Selain itu, termasuk kudu disiapkan bagaimana perusahaan sanggup mobilisasi sistem tersebut secara pas kala bersama dengan kualitas terbaik.

Dan keempat, di dalam perspektif perkembangan dan pembelajaran, perusahaan kudu mempersiapkan SDM yang berpengetahuan sehingga kualitas product yang dihasilkan tetap terjaga. Melalui assessment, karyawan dapat keluar kekurangannya, sesudah itu diberikan pelatihan cocok bersama dengan kebutuhan mereka. Selain itu, termasuk di sediakan information capital. Maksudnya, bagaimana seluruh karyawan sanggup manfaatkan informasi sebaik bisa saja untuk obyek bersama. “Misalnya, layaknya kala ini terjadi krisis global, saya berikan infomasi kepada manajemen untuk mengambil tindakan demi kebaikan perusahaan. Kondisi perekonomian yang layaknya ini dapat berpengaruh pada usaha kami,” katanya mencontohkan.

Kendalanya sudah tentu ada. Renyati mengakui bahwa segi manusia kerap menjadi masalah. Maklum, tersedia 3.500 karyawan berasal dari 25 cabang di tiga anak perusahaan di bawah SG yang sudah telanjur terjadi sendiri-sendiri. Maka, untuk menyosialisasikan rancangan ini ke karyawan, manajemen jalankan pendekatan bersama dengan banyak cara. Misalnya, melalui program pelatihan yang diberikan langsung oleh konsultan BSC. Pesertanya jadi berasal dari pemilik perusahaan hingga manajer madya. Agar sanggup mengerti konsep, Renyati menuturkan, karyawan diajak memasukkan ide dan dilibatkan di dalam membuat objektifnya. Selanjutnya, untuk anak-anak perusahaan diteruskan bersama dengan perencanaan komunikasi (communication plan).

Tantangan lainnya, diungkapkan Renyati, pada sistem pengembangan staf karena ia lebih bahagia mengembangkan orang berasal dari dalam. “Pengalaman saya, terkecuali ambil orang berasal dari luar itu lebih susah karena kudu melacak orang yang proaktif,” tuturnya. Karena itu, Renyati lebih bahagia merekrut karyawan berasal dari tingkat fresh graduate, sesudah itu mengembangkannya melalui pelatihan. “Kami tersedia training internal dan eksternal. Dan yang penting, pelatihan itu kudu mendapat dukungan berasal dari di dalam diri orang itu bersama dengan banyak membaca dan mengerti makro ekonomi,” lanjutnya.

Mengenai perkembangan terkini, pengamat BSC Mulyadi mengatakan, sejak tahun 2007 hingga sekarang BSC merupakan basis sistem terpadu pengelolaan kinerja personel (balanced scorecard-based integrated performance management system). Sistem ini dimanfaatkan sebagai basis untuk merencanakan kinerja personel (tidak cuma kinerja eksekutif, tetapi termasuk kinerja karyawan) dan mendistribusikan penghargaan kepada personel berbasis kinerja (performance-based reward).

Dosen Fakultas Ekonomi dan Bisnis Universitas Gadjah Mada ini menyebutkan bahwa untuk mengimplementasikan BSC secara efisien diperlukan strategi, yaitu BSC kudu diimplementasikan sebagai basis sistem terpadu pengelolaan kinerja personel, top management (direksi) kudu memimpin implementasinya di perusahaan dan susunan organisasi kudu dirombak cocok bersama dengan beberapa syarat yang dituntut oleh BSC.

Diungkapkan Mulyadi, tersedia empat perihal yang kudu diperhatikan di dalam penerapan BSC. Pertama, meyakinkan state-of-the art BSC yang diterapkan di dalam perusahaan. Kedua, membangun mindset personel seiring bersama dengan mindset yang melandasi BSC. Ketiga, membangun kompetensi personel untuk mengaplikasikan contemporary
management information di dalam pengelolaan perusahaan. Keempat, membangun keterampilan personel di dalam mengoperasikan balanced scorecard-based total business planning system.

Tinggalkan Balasan

Alamat email Anda tidak akan dipublikasikan. Ruas yang wajib ditandai *